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企業徵求人才時，對於有工作經驗的應徵者，通常是又愛又怕。愛的是其過去「經驗」，可以立即有執行力，怕的是過去「經驗」卻限制了創意力。

相同的，專案管理經驗愈豐富，是否保證專案管理就愈成功？答案並不一定！因為專案成功除了豐富經驗之外，還要有專案的知識。

公司隨著專案的進行，累積績效卓著的專案管理知識，從一個專案延伸到上千個專案，組織內部的專案管理系統與制度就愈來愈成熟與順暢，這個過程所得到的結果，就稱為「專案管理成熟度（PMM,　Project Management Maturity）」，是衡量公司或是企業在執行專案管理時的能力。

PMM共有五級成熟度模式，依序發展為「各自為政」、「專案手法」、「統一流程」、「量化衡量」及「持續改善」。

一般沒有推行專案經驗的公司，剛開始推專案時，內部幾乎都是「各自為政」，專案之間資源無法整合，人力調派出現衝突矛盾，物力資源出現短缺或是浪費。

例如每個專案都需要資訊設備，若沒有協調分配，會出現兩種情形：一是公司每個專案都增構新設備，待專案結束，公司資訊設備又堆入庫房形成浪費。

二是等待分配資訊設備，專案期限就浪費在無限期的等待中，結果就是專案無法順利完成，又要再追加預算。

所以企業在推行專案時，首先要導入「專案手法」，不要依賴專案經理的「經驗」執行，因為換了經理就換了方法。要依照國際專案管理知識體系，慎選合格專案經理，並組成專案團隊，成立專案辦公室，統一協調全公司各項資源，同時導入專案管理工具，開始累積專案管理知識系統，解決問題，創造機會。

這時公司開始「統一流程」，內部使用相同的專案管理流程，並整合管理全公司的專案，高階主管持續學習創新，專案管理知識系統正式運用且更新，並有定期的教育訓練及人才更替。制度化、系統化管理成熟，此階段公司開始穩定成長創造。

目前台灣的優質企業，幾乎能達到第四、五級的「量化衡量」和「持續改善」，並轉化成公司願景，例如台塑企業、長庚醫院、台積電、宏碁、國瑞汽車、統一超商等都是。這些組織都能將管理績效流程轉化成量化方式管理，定義出各階段關鍵績效指標，讓每個專案轉化成為績效。再將「改善」做為公司永續經營的唯一目標及願景，不斷「改善」，不斷前進，永遠在企業界中保持前進，例如這些知名企業雖遭受全球金融風暴，都立即以專案「改善」調整，持續迎接挑戰。

近十年是台灣品牌觀念與知識快速增長的十年，台灣社會無論從一般消費者、民間企業、到政府機關、教育機構，都在推動品牌的教育與經營。如經濟部有優良品牌的推廣、國貿局設立品牌學院、大學教育開設品牌管理課程，同時很多企業大人物出去演講，也都在談論品牌有多重要。

「不是每一個產品都是品牌，但每個品牌的背後一定有一個產品。」往往在品牌成功後，人們習慣忘記幕後的大功臣其實是「產品」，沒有好好呵護，最後大功臣反撲，曾經成功的品牌，將變得風華不再。

奧格威在發想一則廣告時，不希望消費者因為它很有「創意」去購買產品，而是希望消費者認為很有意義才去購買。

這句話告訴我們，連最重視品牌的廣告教主，也推崇產品的重要性，我們又豈能忽略它！

我觀察社會上不成功的品牌，絕大部分都是產品不夠好，而不是品牌有很嚴重的問題。

就餐飲業來說，菜色不夠新鮮、不夠好吃或者菜色質感不如期待，被消費者挑剔，卻認為品牌沒打出去。就一般消費品而言，產品是否解決消費者的問題、滿足消費者的需求？就是奧格威所說的，產品對消費者是否有意義？如果答案是否，消費者為什麼要到你的餐廳、享用你的產品、認同你的品牌？

我喜歡用車子比喻品牌，好的產品如同堅固耐用的引擎，而油門就是行銷。引擎好，油門一踩，車子就會奔馳而去；引擎有問題，油門用力一踩，車子就會狀況百出。

我非常希望重視品牌的人，能更重視自己的產品。太成功的品牌行銷，產品跟不上的話，只會讓產品見光死，品牌提早陣亡。好的產品，縱使沒有好的行銷宣傳，透過好的口碑，也會慢慢加溫。反之，不夠好的產品，沒有大量行銷讓消費者知道，反而可以爭取改進的時間；而優質的產品，透過品牌行銷的力量，則會贏得更多認同、提早爆紅。

有瑕疵的產品，常常把顧客嚇跑，企業若未求改善，只不斷透過行銷活動開發新客人，殊不知開發一位新客人，是留住一位老客人的五倍成本。如此不止行銷的努力被抵消，還產生壞口碑，網路普及的今日，壞事會一日傳千里。

大部分中小企業沒有足夠的行銷資源，要建立品牌是一條遙遠的路。殊不知瞭解消費者問題，滿足消費者的需求，建立好的口碑，就是最好的行銷，也是建立品牌最佳的捷徑。

一個企業的領導人，不僅肩負公司營運成長的責任，對企業文化的建立更有著風行草偃的影響力，過去幾年很多企業主重拾書本，取得EMBA學位或專業管理認磴，也鼓勵公司主管進修，帶起一股進修風，學成也能實際運用在工作上，公司與員工共創雙贏。

2009年開春不久，現年53歲的世紀鋼構董事長周金裕，通過美國PMI（Project Management Institute）協會的專案管理師（Project Management Professional, 簡稱PMP）國際認證。他決心以身作則，為公司承接的各項工程導入PMP專案管理手法，達到降低成本、提升客戶滿意度的目的。

▌內部流程 導入專案管理

機械工程專業科系出身的周金裕，在水泥與工程業的實際經驗豐富，對專案管理並不陌生。他說，雖然目前並不需要親自執行工程案，但專案管理用在領導公司團隊，同樣助益頗多。

周金裕指出，世紀鋼構公司每接到一個工程合約，就可以啟動一個專案管理流程，透過與業主研討、溝通，瞭解其需求，再整合公司各部門建議，而後向業主提出最佳方案並執行，期望執行績效能滿足各利害關係人的需求。

去年，周金裕成功推動世紀鋼構股票上市後，持續著力於公司組織流程的改造。他表示，一個有著20餘年歷史的公司，難免存在著一些看不見的資源浪費，除了經由組織診斷找出問題外，專案管理手法中的「逐步完善」與「經驗學習」兩個觀念，也適用於內部流程的管理。

周金裕強調「經驗學習」的重要性，即使每個工程專案都不同，無法複製，但為了符合不同產業業主的需求，執行人如果能採取專案管理的方式，整合公司各部門及每個工程專案，讓每個工程專案都能有一個完善的專案管理手法，接下來就是最重要的「完整建檔及文件傳承」，作為下一個類似專案的參考或根據，也是公司最寶貴的資產。

如此一來，下一個案子的執行人，就能在最短的時間內，提出最完整的專案企畫，公司整體競爭力就能有效提升。

PMP是一種實務應用的思維，也是一種策略工具，將原有的各種資源排列組合，進而提高專案執行的效能，也就是將PMP的精神運用到執行面，無論是預算的編列或執行上都能更有效率，而工程品質透過逐步完善的程序更向上提升，進而增加公司的獲利。

雖然降低成本與提高品質並不是一朝一夕能夠達成，周金裕認為，最重要的是「觀念」，他上過的管理課程相當多，要能實用就有賴內部上下一致努力。

▌在職進修 學習共通語言

比如世紀鋼構公司曾委託中國生產力中心做企業診斷，也遇到不少困難，公司內部有許多實務經驗豐富的高階主管，一開始也許會排斥企業診斷要配合的項目，或是PMP手法的複雜流程，但「唯有改變思維模式，才能打破慣性作法，為公司樹立典範」。

周金裕也指派世紀鋼構業務、財務、生管、稽核等主要部門的最高主管參與PMP培訓，他相信，當一個經營團隊對專案管理知識有深入瞭解，在執行公司的業務時，也可更加有效率，如此一來，不止節省了時間與成本，更能提高品質與效能，並且提高顧客滿意度。他說：「派遣高階主管去學習專案管理的知識，主要的目的是能建構公司的共通語言，透過專案管理的共通語言溝通，就可以很容易發揮專案管理的成效」。

值得一提的是，在職進修這件事並不是每個公司都能接受，即使員工利用公餘時間進修，也有企業主擔心會因此無法全心投入工作。

▌觀念轉換 提升管理效能

「老闆的觀念最重要。」台灣專案管理師協會理事長周龍鴻表示，如果企業領導人本身對進修很重視，就可以帶動員工跟進，當正面教育帶來正面人生觀時，影響所及就不是一個學位或一張證照表面的意義了。

「轉換腦袋很難，力量卻很大。」周龍鴻指出，現在很多企業精簡人力後，由主管到員工都要身兼多職，看起來每件事都重要，但一定時間內要完成；這時一個受過訓練的專案經理選案的能力就很重要，他可以很快挑出最有效益的案子執行，達到事半功倍的效果。

這篇很好～企管類!以鹽水鎮為例～鄉鎮經營正如企業經營不進步就會被唾棄!

自大之極，就是「自閉」～「不要高估自己的聰明，低估自己的愚蠢」

 機會當它從你身邊經過時，若沒有好好把握、沒有立即抓住，它，一溜煙，就走了！

 小時候，我住過台南縣後壁鄉，也住過嘉義縣的義竹鄉；而在這兩鄉之間，有一個小鎮，叫做鹽水鎮。

 大家都知道，鹽水鎮最有名的是「蜂炮」！每年元宵節，數以萬計的人群湧向鹽水鎮，大家全副武裝、戴上安全帽，深怕被「萬炮齊發、四處亂射」的蜂炮炸到！而電視台也做現場轉播，讓人看了既緊張、又刺激。

可是，元宵節一過後，鹽水鎮，又變回它靜悄悄、樸素無華的面貌。

 每當我南下演講，就順道回家鄉，去探訪昔日的朋友、師長；可是，當車子開進鹽水市區時，只覺得這個鎮人車稀少、房子老舊，要找個鹽水意麵、肉丸，或觀光指南上所寫的點心、小吃，都不容易找到。

 真的，鹽水鎮是沒落了。說好聽一點，鹽水鎮保存了安靜清純、古老小鎮的風貌；但，說現實一點，它已沒有繁榮商業，年輕人口都外流了

。

 怎麼會這樣呢？鹽水鎮，原本是個很繁華的城市呀！您知道嗎，一百多年前，鹽水就有船隻可以進出的港口，人潮甚多；在那日據時代，日本人甚至規劃縱貫鐵路經過鹽水，讓鹽水能擁有水運和鐵路的優勢。

 然而，當時有許多地方大老和仕紳都認為，若讓鐵路經過鹽水，一定會斬斷「龍脈」、破壞當地極佳的「風水」，也會影響地方的繁榮，因此，他們誓言反對到底——絕不准許鐵路經過鹽水。

 好了，不准許就不准許，鐵路計畫為了不觸怒老百姓，就只好改道，改在「新營」設站。沒想到，經過數十年的變遷，新營早已升格為「市」了，經濟繁榮、商業發達，有縣政府、縣議會、體育場、文化中心、大賣場……而鹽水呢，靜靜地，沒有商業氣息，年輕人都「外出找工作了」，只剩下眾多的老年人口。

 唉，這要怪誰呢？大概是要怪以前那些地方大老、仕紳，沒遠見、沒眼光，不懂得接受新觀念、新事物，以致錯失繁榮地方的大好機會！

 我有個親戚，五專畢業，母親叫他趕快再念書、再學英文。可是他說：「念什麼書？學歷哪有什麼用？文憑無用啦！我會電腦就行了，我幹嘛要會講英文？」

 如今，十年過去了，他在一家電腦公司裡上班，可是，他想要的職務，都無法升上去，公司也不可能派他出國；而他，總是埋怨公司歧視他「沒有學歷」。最後，他被裁員了！相反地，這親戚的五專同學，家境清寒，但畢業後，卻不斷地插班大學夜間部，又到台大學分進修班上課，現在，已在新竹科學園區的電腦公司，擔任中階主管。

 人，常以自以為是的想法，來拒絕新觀念、新事物，以致使自己成為一個「拒絕鐵路的城市」，而逐漸衰微、沒落！

 您知道嗎？自尊與自大之間，相差甚微，很難區分，但是，自大之極，就是「自閉」呀！就像，過去許多台灣人在大陸相遇時，都會相互問候：「你也來大陸啊？來玩嗎？」可是，經過不到五年的光景，台灣人在大陸相遇，問候語已經改為：「來找工作嗎？工作找到了沒？…」

 唉，世事變化難料，光景變化之快，豈不令人唏噓？

 有一位企業家說：「成功的祕訣，歸納起來只有一個，就是產品、產品、產品；只有不斷地推出新產品，才能使公司永續經營。」

 而我們自己，就是一個「產品」啊！如果我們自傲、自大，甚至自閉，拒絕外來的新知識、新挑戰，我們如何讓別人接受我們這樣的「產品」？如果，我們的產品老舊，沒有創意、沒有新樣式、或新功能，誰會多看我們一眼？所以，宋朝大儒朱熹曾寫一首詩：「半畝方塘一鑑開，天光雲影共徘徊；問渠哪得清如許，為有源頭活水來。」

 的確，我們生命的溝渠，必須有「源頭活水」不斷地注入，才會有清淨的渠水！我們生命的產品，也必須有「新花樣」、「新招式」，才不會自閉、自斃，而遭到淘汰！

今日的執著，會造成明日的後悔。

全球金融海嘯的襲擊，已開始逐步將台灣捲入不景氣的巨大洪流之中。

2008年下半年開始，面板業景氣急遽萎縮，堪稱產業發展近十年來，所面臨最嚴峻的考驗。過去大舉徵才的榮景，已被「人力精實計畫」的風聲鶴唳所取代。

遇缺不補、鼓勵員工休「無薪假」、裁撤不適任員工、合約期滿者不續聘等人力資源重新調配的政策，都是這些面板大廠面對訂單大減、產能利用率大幅縮水的非常手段。

5大策略，讓員工成為人力資本

企業勒緊褲帶的日子才正要開始，人力需求也由過去要求「足夠的量」，轉變成為「質」、「精」。因此，要如何讓旗下員工都能成為公司的「資本」而非「負債」，都在在考驗經營者的智慧。以下，我們將提出人力資源管理的新五大策略，讓企業都能利用有限資源，激發人力資源的無限潛力，創造出最佳績效。

策略1：即時的績效考核，抓緊目標

在景氣寒冬中，當達成高績效已成為一件難上加難的不可能任務時，如何制定一套適切的績效管理制度，將成為能否激發員工潛力的關鍵要素。

首先，主管在制訂目標時，得掌握「艱難、具挑戰性，但實際可行」的原則，並依據實際的市場數據，如此一來，才能讓員工有努力的方向與確實的目標。

再者，考核週期也得縮短。畢竟定期且頻繁的績效檢討，將可讓主管更加了解員工執行目標的進度與遭遇的困難，以適時予以援助。在過程中，主管得維持高度的彈性與應變能力，才能隨時依據外界的變化，針對目標進行調整。

策略2：留下核心技能，其餘外包

在不景氣風暴的席捲下，企業實行「瘦身」策略的腳步也得不斷加快。因此，將非核心業務委外，交由專業的外包服務廠商一手包辦，不僅已成為降低人事成本與管理費用的有效做法，還可讓經營與管理面擁有更多彈性。

企業除了將部份業務改採外包之外，在人才招募上也可採行目前最夯的「人力派遣」策略。企業如果採取人力派遣制度，不僅可彈性使用人力，不必負擔人力閒置的成本，更無需支付這群短期聘僱員工的福利支出、職業訓練與教育等費用；而且，這些派遣人員還具備了「立即上工」的條件。

策略3：強化訓練成效，學以致用

在全球景氣衰退的陰霾下，不僅企業獲利大幅縮水，還連帶影響了企業為員工提供教育訓練的意願。然而人才是企業發展的根本，如果雇主只是一味地減少開支，盡一切可能地降低成本，而忽略了核心人才的培育，以及各項人力資源的投資，反而可能對公司未來的營運，造成負面效應。

因此如何讓每一分錢都能發揮最大效益，首先，可砍除非關核心技能、屬於福利性質的訓練課程，還要特別加強訓練後的落實方案，讓人才培育成為可持續發展的長效型計畫。再者，還可將教育訓練的投資重心，放在表現優異的核心員工與專業技術人才身上，才會產生最佳的投資報酬率。

策略4：勿裁撤研發與銷售人員

面對不景氣，許多企業主想到的就是裁員、減薪等降低經常性開支的做法，但對於英特爾（Intel）董事長Craig Barrett來說，在景氣衰退時，他第一個想的卻不是裁員，而是投注大筆資金，加強公司研發能量。

在訂單縮水、業務不如一般時期繁忙的景氣寒冬中，加碼投資研發、持續培育業務銷售與研發人員，絕對是蓄積公司未來發展能量的最佳做法之一。因此企業主可得謹記，切忌大幅裁撤研發與業務銷售等核心員工，才得以在艱苦時期仍能維持一定的競爭力。

策略5：職能匹配職位，充分運作

找到適任的員工，並且把對的人，放到對的位置上，絕對是對抗不景氣時期，各大企業在人才招募與人力配置上的最高指導原則。畢竟，不適任員工所耗費的薪資成本，肯定會為公司造成可觀的金錢損失，更遑論對於企業營運所造成的無形傷害。

換句話說，就是讓「職位」與「職能」匹配，透過工作分析與工作設計，清楚定義每位員工的工作範疇與績效指標，並評估每位人才具有的特質、知識與能力，才能找到正確的人，並且讓對的人，在對的位置上充分發揮所長，並從中學習、成長。有了最適切的人力資源配置，才能讓企業維持最佳戰鬥力，以應付景氣寒冬中的各項挑戰。

過去叫金融風暴，現在稱為金融海嘯。海嘯（tsunami）一詞源自於日文「津波」，用「海嘯」取代「風暴」來形容金融危機，絕不僅止於字面上的危言聳聽，而是代表風暴總是疾馳而過，但海嘯卻能一波未平一波又起。

第一波因房、股、匯市引發的不景氣，直接造成全球企業裁員風潮。

2008年10月6日上午，eBay宣布裁員10％，21日，雅虎（yahoo!）宣布將在全球至少裁員10％，連全球品牌價值第一名的網路搜尋龍頭Google，也暗示如果業績出現下滑，不排除裁員的可能性，其他如思科（Cisco）、北電（Nortel）、福特（Ford）、雷諾汽車（Renault）、百事公司（Pepsi）、英國糖果生產商吉百利（Cadbury）等數不盡的知名品牌，從歐洲到美西，高科技業到糖果業，幾乎無一倖免。

令人害怕的，是更為險峻的第二波狂潮來襲，也就是消費行為、品牌價值的顛覆，若全球商業模式全都重新洗牌，企業們將如何自處？

消費行為、價值，一切都變了！

擔心或「已經」被裁員，口袋裡沒有錢，你會有哪些轉變？

美國電器銷售巨頭BESTBUY正在面臨創立42年來的最差業績，通用汽車（GM）9月份銷售量下滑了16％，諾基亞（Nokia）的銷售量跟溜滑梯差不多，知名的百萬富翁博覽會（MillionaireFair）2008年10月16日在德國慕尼黑開幕，它以販售純金包裝的雪茄、珠寶、私人直升機等高檔貨聞名，不過會場首日冷冷清清，記者的人數都快比買家還多。

荷包縮水，消費者對於理想品牌的條件不斷改變，對於產品價值的觀感正迅速「重新判斷」。

以前喝星巴克才能提神的白領工作者，現在喝40元的City Cafe就能有滿滿的工作慾；在香港，原價港幣3,000多元（約新台幣13,000元）的Prada提袋，現在港人用租的，一天租金48元（約新台幣200元）！

以前講氣氛要聽爵士樂、用骨瓷杯，現在打造情境，人人學會走向戶外的噴水池，情境，用「想像力」也OK。錢變少了，消費者的支出緊縮，所以價值觀也重新往「實用性」傾斜。他們並非不再在意品質，而是重塑對心目中理想產品、服務、品牌的定位，雖然還是會繼續消費，但消費模式肯定有所改變。

企業該回頭想想，什麼叫「價值」？

理想的商品價值改變了嗎？我們的理解是，過去從事符號形象消費（Prestigious Consumption）的大眾消費者，因為現實考量而紛紛採取更保守的消費模式。

符號形象消費最弔詭的，是進行一項消費時，除了產品本身之外，消費者還享受著它所伴隨的「服務」與「態度」，你不只消費「物」，還消費「意義」，當你在吃一頓「200美元」的晚餐時，除了吃東西，也在享受知性與感性的能力。

但是，人永遠是趨吉避凶的動物，因此看壞經濟的時候，消費者會更仔細檢查消費行為，看看能否滿足他的胃口，照顧他的口袋。對消費者而言，「胃口／價值」所延伸的意義就是划不划算，大家當然不會倒退回農工社會的品味，但是缺少銀兩的現實，讓大家更在乎消費的實用價值。

消費者胃口愈來愈難捉摸，他們需要的是實用的同時，還能保有一點點的品味。我們可以觀察最顯著的消費行為改變，就是大家都在學習如何「越級消費」，簡單說，就是花200元，能得到300元的享受。

想想過去人們為什麼買LV，是為了形象？現在這種形象的價值還在嗎？是不是有別的更划算的品牌能夠取代？以前大家在乎開好車，現在變成在乎省油、冷氣要夠冷，同樣是品牌，同樣追求流行與奢華，但是同時，企業能不能讓這些東西變得「平價」，用價值感來戰勝消費模式改變。

企業存在的目的只有一個，就是為了滿足消費者需求，在經濟蕭條、大家可支配所得低的年代，企業必須在組織的策略上做轉變，讓產品兼顧到實用性、形象與荷包，讓消費者付出的代價跟得到的東西相對等，讓他們在這個時機還能夠過得快樂。

思科執行長錢伯斯（John Chambers）指出，市場轉型來自一種微妙卻清楚的顛覆性變化，企業往往在多年後，才會體認其重要性，開始調整因應。相對地，如果有企業能夠提早先嗅到品牌價值與實用價值的對稱性，他們就可以運用市場轉型中出現的新商機，擴大市場佔有率，或進軍關聯性市場。

很多企業主總是感嘆老闆難當，但其實做為職場壓力三明治的中階主管更是難為。中階主管除了得稱職地扮演好承上啟下的企業中堅角色外，對外在環境變遷的敏銳度，以及與顧客、供應商溝通等功夫都得做到面面俱到。

難怪英特爾（Intel）創辦人葛洛夫（Andrew S. Grove）就說，中階主管永遠有忙不完的事等著他們做，而且遠遠超過他們所能負荷。如何在有限時間內，發揮最佳的工作效率，讓自己的時間價值極大化，絕對是一位成功中階主管的必修課程。

針對經理人平日沈重的管理工作，葛洛夫就提出了有趣的「管理槓桿率」概念：首先，經理人們應先分辨哪些任務具備「高槓桿率」的性質。換句話說，在你花費同樣的時間、心力，那些能獲得較高收益與產出的任務，就是所謂的高槓桿率任務。

接著，經理人就該把工作的重心，擺在處理這些關鍵任務，並嘗試提高其他工作項目的槓桿率，如此即可達到事半功倍的效果。以中階主管來說，為企業創造價值、產出成果、培育人才，並確實執行高層的決策與命令，就是身為中流砥柱的他們，平日工作的核心任務。

因此，想做好時間管理、提高時間價值，中階主管就得先釐清「哪些事情是你要做、而且該做的」，並且搞清楚「你究竟浪費了多少時間，在處理枝微末節、無關緊要的事呢？」然後再仔細思考，「你該如何善用時間，確實執行份內該做的每項任務。」

以下我們將針對中階主管不同的職責與任務，與最可能遭遇到的問題，提出有效的時間管理技巧，讓每位經理人都能以最簡單、省力的做法，逐一完成工作中的每項要務。

◆做為部門主管，要如何設定最適切的部門年度目標、計畫，讓部屬不至於做白工，又能達到上級滿意的績效標準？

關鍵──想做好團隊的時間管理，先從目標管理著手，讓團隊成員的時間發揮最大效益。

做法──

步驟1：中階主管在制訂年度部門目標時，切記得把握「具挑戰性、但合理」的原則，並且試著從往年的估算失誤中，先訂定一份初步的年度目標，並交給部屬。

步驟2：部屬依據自己的職權範圍與負責項目，將目標計畫拆解出各自的小目標。部屬再將自己所需的時間、資源，以及對於目標的建議，回覆予主管。

步驟3：主管根據部屬的建議與各自狀況，再做修改。務必要讓全體部門成員都能參與此過程。

團隊時間的掌控與管理，絕對不像個人時間安排那樣簡單，因此在制訂部門目標時，就得讓部門成員對目標存在共識，才不至於發生資源內耗，把時間成本都浪費在溝通、協調之上。

◆平日工作時間已被嚴重分割，要如何能持續成長、自我進修，朝著高階經理人之路邁進？

關鍵──別再把重心放在專業領域上，應利用有限時間，跨領域地廣泛學習。

做法──在企業龐大的組織架構中，經理人的職位愈高，能夠自我支配、獨立思考的時間也相對減少，因此更應該把有限的時間，做最大的投資與利用。

台大化工系教授，同時也是時間管理專家的呂宗昕表示，「職位較低階的一般員工，在自我進修上就該專注培養工作的專業能力；而做為中、高階主管，則應該掌握『跨領域』原則，讓視野更高、更廣。」的確，如果能跨領域學習，從不同的思考角度看管理，絕對可以在工作中不斷成長、激發可觀能量。

◆要如何利用有限時間教練部屬，並有效地規劃部屬的時間，讓部門績效能夠突飛猛進？

關鍵──可透過全體出席的場合或會議，適時地傳授工作上的技能與專業知識。

做法──中階主管想教練員工、培育部屬，但又騰不出多餘時間，針對個別情況處理時，建議可採最簡單的方式：透過例行性的部門會議，或是全體成員都會參加的場合，適時傳授和工作內容息息相關的技能、專業知識，這樣不僅可以同時影響整個部門的人，還能省卻主管不少的時間。

另外，要有效地規劃、管理部屬的時間，就得讓部屬的時間能夠充分且有效的運用。因此經理人在下達命令時，一定要明確，不可模稜兩可；並且以不干擾部屬原有工作進度、不超過負荷為原則，否則讓他們疲於應付，時間管理功夫就無法做得徹底。

請先完成以下的測驗，只有3題，不會佔用你太多時間。

．在做決策時，你會：

(1)盡可能向更多人諮詢，最後再取得共識。

(2)盡快自行做出決定。

(3)授權部屬全權作主，完全不插手。

(4)以上皆非。

．隨著經濟景氣不斷惡化，裁員風暴持續蔓延，要如何激勵員工？

(1)獎金。金錢的鼓勵是最實際的。

(2)目的感。所有在這裡工作的人都知道一切的努力是為了什麼。

(3)最重要的是提高每個人的危機意識、繃緊神經，特別是大環境不好的時候。

．在金融海嘯爆發前你擬定好未來5年的策略計劃，現在該怎麼辦？

(1)依照計劃進行，不應該為了短期的突發狀況影響長期計劃。

(2)將計劃書丟垃圾桶，一切重新來過。

(2)暫緩執行，直到風暴結束後再重新啟動。

正確答案，請見文章最後。

歹時機，該如何領導？

「我們到底該怎麼做？環境真的變得太複雜了，」摩根大通執行長傑米．狄蒙（Jamie Dimon）在10月中於哈佛商學院舉辦的領導高峰論壇中，語氣無奈地說出了所有領導人內心的憂慮。

11月20日，各國際媒體用斗大的標題寫著：雅虎執行長楊致遠被迫下台。重新回任執行長17個月後，由於雅虎的業績仍無明顯起色，曾經叱吒網路界的科技金童楊致遠，也不得不黯然交出執行長位置。

不論你是企業領導人或部門主管，如今就像是摸著石頭過河一般，沒有方向，看不清前方，只能小心翼翼地踏出每一步。這場全球性風暴徹底擊潰領導人慣有的自信心以及高不可攀的權威。

在面對前所未有的嚴峻環境挑戰，該怎麼做才能扮演好領導人或管理者的角色？所謂的「領導力」（leadership），在經過這波全球性景氣衰退的震撼之後，又產生哪些質變？

1.從全知者到救生員

11月下旬最新出刊的《財星》雜誌（FORTUNE）特別因應環境的變化製作了領導力專題「遇見新領導人」（Meet Your New Leader）。文中指出，未來領導人的角色扮演，將從過去高高在上的全知者轉變為「救生員」（Lifeguard）。

過去屬於強人領導的時代，奇異（GE）的前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）是典型代表。決定一切，掌控一切，凡事按部就班地依照領導人的願景與計劃而行。

但在未來，領導人必須轉型為救生員的角色。在高度全球化、快速變動的世界，誰也無法確知下一秒鐘會發生什麼樣的意外，沒有人可以知道所有事。只能保持機警，隨時隨地蒐尋與觀察任何可能的微弱訊號。一旦有狀況發生，必須知道如何迅速應變。

當求生存成了最重要、也是唯一目標，當機立斷見風轉舵的魄力，遠比縝密思考的擘畫要來得務實且必要。

2.動員力比專業能力更重要

然而，危機處理能力的好壞，不在領導人個人的專業能力，而是在需要時，他是否有能力緊急動員，建立最堅強的幕僚團隊，作為決策時的重要支援，特別是在危機時刻。

這不禁讓人聯想到電影《驚爆13天》（Thirteen Days）的情節，內容描述的是1962年美國前總統甘迺迪（John Kennedy）如何化解古巴飛彈危機的經過，這是甘迺迪任內最精采、最成功的一次外交戰役。他深知自己沒有足夠的能力做出可能影響全球局勢的重要決策，因此在13天的危機處理過程中，他召開一次又一次的會議，任由主戰與和平封鎖兩派意見激烈爭執，他則在一旁聆聽，反覆推敲兩方的意見。最後，他成功化解了可能引發另一次世界大戰的重大危機。

「你必須承認自己是不懂的，需要別人的意見，」美國管理大師、《從A到A＋》作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）指出，愈是危急時刻，愈容易窄化思考，陷入病急亂投醫的困境。

因此，柯林斯在公司內部設定了一項有趣的規則，當他說出任何想法時，員工必須提出相反意見挑戰他，就是為了避免自己成了管理上的最大的阻礙。

3.帶頭衝，別當只喊加油的啦啦隊長

在如此困頓時刻，另一個領導人頭痛的問題便是如何面對員工。談激勵太不切實際，企業也沒有多餘資源可用來收買人心。但此時，卻又更需要員工的百分之百投入，逆勢闖出好成績。

用說的不如用做的，最好的激勵就是領導人自己，直接站上前與員工一起拼戰，遠比在一旁當啦啦隊鼓勵，更有說服力。

家庭倉儲（Home Depot）執行長法蘭克‧布雷克（Frank Blake）接任時，為了化解內部反彈，決定接受新的年薪合約條件，金額僅有前任者的四分之一，也因此讓原來的員工對這位空降主管有了好感，不再被視為一位只顧乾領高薪的過客執行長。

環境的困難是考驗，也是機會，更因此讓所有人對於領導有了更實際的想法，過去動輒強調個人魅力的明星領導人也將被強調即戰力的務實要求所取代。

【測驗答案】

1. (4)。最好的做法是聽取大家的意見，但最後由你自己做決定，而非取得所有人共識。

2. (2)。金錢的效用只是暫時，最重要的是讓所有人知道為何而戰。

3. (2)。在非常時刻，要懂得彈性應變，別死守著計劃，以免錯失良機。

歐巴馬給主管的領導建議

歐巴馬（Barack Obama）的當選不僅為美國政治歷史寫下新的一頁，他所建立的歐式領導風格更成了許多企業領導人的典範。《財星》雜誌（FORTUNE）記者妮娜．伊斯頓（Nina Easton）根據長時間的貼身觀察，歸納出歐巴馬的管理原則，值得所有主管的參考。

(1)給予意料之外的讚美。每次競選活動結束，候選人通常會感謝贊助的市長或州長。歐巴馬則是邀請主辦單位一同上台，這種公開的道謝，更讓這些在幕後默默工作的人銘感於心，也為歐巴馬贏得更多死忠支持者。

(2)讓每個人有參與感。開會時，如果看到有人沒有發言，歐巴馬一定請他表達自己的想法。因為對他來說，如果你不開口，就表示你不同意，他一定要知道你真正的想法。

(3)不隨波逐流。歐巴馬希望他的競選活動如同經營企業一般有紀律、有效率。去年秋季，許多支持者擔心歐巴馬民調遠遠落後希拉蕊（Hillary Clinton），但歐巴馬仍從容自若地依照原有的競選計劃繼續進行，從未想過做出大幅度的改變。

(4)提供明確、直接且立即的回饋。他的競選團隊不用去猜測他的想法，也無須揣摩他的心意。如果他快樂，大家會知道。如果他比較喜歡做不一樣的事情，其他人也會知道。在競選夥伴面前，歐巴馬就像是個透明人，他也從不刻意保持距離感。

(5)傾聽與他唱反調的人。歐巴馬喜歡挑戰幕僚的意見。同樣地，他也希望幕僚挑戰他的決策。每當他做了決定，其他人便爭相反問歐巴馬：「為什麼這麼決定？」